2018. július 21. szombatDániel
23°Kolozsvár >> Más város
kolozsvári események >> Más város

A stratégiai tervezés

2001. november 13. 17:34, utolsó frissítés: 17:34

(Az összefoglaló a Civil Társadalom Fejlõdéséért Alapítvány Mi fán terem? kiadványsorozatában megjelent A stratégiai tervezés címû füzet alapján készült.)




A stratégia kifejezést már az antik világban is használták. Mindnyájan találkozhattunk vele az iskolában vagy olvasmányaink során, amikor régmúlt korok hõseinek gyõztes csatáit tanulmányoztuk. Vajon mit tudhattak a történelmi korok nagy stratégiái, hogy oly biztosan gyõzelemre vezették csapataikat? Nem bíztak semmit sem a véletlenre. A sorsdöntõ ütközetek elõtt a lehetõségek elemzésével pontos haditervet késztetek annak érdekében, hogy a legkisebb veszteséggel a lehetõ legtöbbet hozzák ki csapataikból és a rendelkezésükre álló munícióból.

A stratégiának éppolyan fontos szerepe van napjaink üzleti vagy nonprofit szervezeteinek mûködésében, mint a letûnt idõk harcosainak sikerében. A stratégia nem más, mint mûködési vezérfonal, mely egy szervezetnek (legyen az szociális szolgáltató, alapítványi iskola vagy kulturális egyesület) segítségére lehet abban, hogy elérje céljait, illetve megteremtse az ahhoz szükséges eszközöket. A hosszú távú célokat szem elõtt tartó stratégiai gondolkodás nélkül a szervezet többnyire kiszolgáltatott a külsõ körülményeknek, és meglehetõsen kevés esélye van arra, hogy tudatosan irányítsa a sorsát. Épp ezért érdemes a társadalom civil "harcosainak" is fontolóra venni, hogy a stratégia és a vele kapcsolatos tervezési eszközök és folyamatok hogyan tudnak hozzájárulni szervezetük zökkenõmentes mûködéséhez.

A stratégiai tervezés a stratégiai gondolkodásnál formálisabb, komplexebb tervezési folyamat, melynek során a szervezet tagjai, vagy annak dönté shozói részletesen meghatározzák a stratégia kialakításának lépéseit, s ezeket a stratégiai tervben írásos formában is rögzítik. A stratégiai terv két-három évre szab irányt a szervezet mûködésének.


Mikor és miért hasznos a stratégiai tervezés?
A kreatív tervezési folyamat lehetõséget biztosít arra, hogy a munkatársak felvessenek és tisztázzanak olyan alapkérdéseket a szervezet jövõjével kapcsolatban, melyekre rendszerint manapság nem marad idõnk. Mivel a stratégiai tervezésnél mindig a célokból indulunk ki, majd azok meghatározása után vizsgáljuk meg, hogy az ahhoz szükséges erõforrásokat honnan és hogyan teremthetjük, elkerülhetjük, hogy mozgásterünket csupán pillanatnyi lehetõségeink határolják be. Ez a tervezési módszer abban is segítségünkre lehet, hogy az elérendõ cél érdekében meghozott döntések mentén idõben kezdeményezzük a szükséges változásokat.

A stratégiai tervezés komoly ráfordítást igényel a szervezettõl. Ezért igazán akkor van értelme, ha mind a módszer, mind a kidolgozott tervek beépülnek a szervezet mindennapi életébe. Ha a szervezet súlyos, a létét is veszélyeztetõ válságban van, vagy a tudatos tervezés önmagában idegen a szervezeti kultúrától, a stratégiai tervezés nem hozza meg a kívánt eredményt.

Ki vegyen részt a stratégiai tervezésben?
A stratégiai tervezésnél mindig jelen kell lenniük a döntéshozóknak, hiszen a szervezetet érintõ hosszú távra kiható döntésekrõl van szó. Minél többen vesznek részt a stábból a tervezési folyamatban, annál nagyobb az esély , hogy a munkatársak magukénak fogják érezni a kitûzött célokat, és elkötelezettek lesznek végrehajtásában. Fontos, hogy a szervezet döntéshozói tudatosan határozzanak arról, hogy a tervezés folyamatában hol, hogyan és milyen szintig vonják be a kollégákat.

A stratégiai tervezést akkor is érdemes napirendre tûzni, ha a szervezetben mindenki, vagy a munkatársak többsége fizetés nélkül dolgozik, hiszen elképzelhetõ, hogy a tervezés egyik stratégiai célkitûzése lesz, miként lehet az addig önkéntes alapon mûködõ szervezetben fizetett munkaköröket kialakítani, és erre bérkeretet teremteni. Ez esetben a tervezés folyamatába a szervezet minden szintjén fizetés nélkül dolgozó munkatársakat is be kell vonni.

Gyakran elõfordul, hogy a tervezés közben a szervezet megakad egy lépésnél, nem tud dûlõre jutni. Ilyenkor érdemes külsõ független személyt alkalmazni, az ún. facilitátort, aki nem érintett a szervezet ügyeiben és kizárólag a folyamatra koncentrálva segít a szükséges döntések meghozatalában.

A stratégiai tervezés folyamata

A stratégiai tervezés elõkészítési szakasszal kezdõdik, melynek során a szervezet tagjai összegyûjtik a tervezéshez szükséges adatokat, információkat. Ez a szakasz legalább olyan fontos, mint az összes további lépés, hiszen ezek nélkül az adatok nélkül a tervezésben nincs mihez viszonyulni. Ezután intenzív közös tervezés veszi kezdetét a következõ lépések szerint:

1.) a szervezet társadalmi jövõképének megfogalmazása;
2.) a szervezet küldetésének és értékeinek megfogalmazása;
3.) a belsõ és a külsõ környezet elemzése;
4.) a szervezet rövid távú (pl. hároméves) jövõképének kialakítása;
5.) a környezetelemzés és a jövõkép alapján felmerülõ stratégiai kérdések megfogalmazása, megválaszolása, a stratégiai prioritások felállítása;
6.) részstratégiák kidolgozása;
7.) a stratégiai teendõk ütemtervének felállítása.
A továbbiakban közelebbrõl is megismerkedünk a tervezés hét lépésének menetével és a tervezés néhány eszközével.

1. A társadalmi jövõkép megfogalmazása
Ez a jövõkép olyan ideális társadalmi állapot megfogalmazása, amelynek érdekében az egész szervezet dolgozik, egy olyan társadalomé, amely ötven, esetleg száz év múlva alakul ki. Ez többek között azért fontos, hogy mindenki számára világossá tegye a hosszú távú célokat, amelyek függetlenek a szervezetben dolgozók egyéni terveitõl, képességeitõl, lendületet és közös alapértékeket közvetítsen a munkatársaknak. Például, ha a szervezet mozgássérültekkel foglalkozik, és társadalmi jövõképe szerinti célja a mozgássérült emberek társadalomba való integrálása (és nem szegregálása), akkor a szervezet alapértékeinek, konkrét programjainak, illetve a szervezet mindennapi mûködésének ehhez kell viszonyulnia.

2. A küldetés és az alapértékek megfogalmazása
Sokan úgy gondolják, hogy egyértelmû számukra az a cél, amelyért munkatársaikkal együtt dolgoznak. Mégis gyakran elõfordul, hogy az azonos ügyért lelkesedõ emberek között alapvetõ félreértések vannak a szervezet céljával, jövõjével kapcsolatosan. A külsõ környezet (pl. új kliensek igénye) megváltozásával, új tagok csatlakozásával az eredeti cél valamelyest módosulhat. A stratégiai tervezés sikerének egyik alapvetõ feltétele, hogy a tervezési folyamatban résztvevõk közös alapról induljanak ki, tisztázzák a szervezet életével kapcsolatos legfontosabb kérdéseket. Ezért a tervezési folyamat elsõ lépése a szervezet küldetésének (missziójának) megvitatása, megfogalmazása.

A küldetés, amely általában egy vagy két mondatban, a szervezet tágan értelmezett célját fogalmazza meg, magában foglalja, hogy a szervezet mit (általános cél) csinál, és hogy kinek (célcsoportok), miért (mit akar elérni vele), hogyan (milyen módon, milyen konkrét programokkal, szolgáltatásokkal) és esetleg hol (milyen földrajzi kiterjedésben) teszi azt. A küldetés tehát röviden és határozottan megfogalmazza, hogy milyen tevékenységek és értékek jellemzõk ránk, és elhatárol minket azoktól, melyeket nem tartunk magunkénak. Hasznos, ha a misszióban utalunk a szervezet vagy tevékenységei egyediségére, így a külvilág számára egyértelmûvé tesszük, hogy mi különböztet meg minket a hasonló tevékenységgel, szolgáltatásokkal bíró más szervezetektõl. A küldetés megfogalmazásának a stratégiai tervezésben betöltött szerepén túl igen nagy jelentõsége van a szervezet PR munkájában is.

A közös tervezés és a mindennapi munka elengedhetetlen feltétele a szervezet alapértékeinek kialakítása. Ezek olyan tartópillérek, irányelvek, amelyek a társadalmi jövõkép, a misszió mellett meghatározzák a szervezet és a benne élõk viszonyulását a bel- és külvilághoz. Ha pl. fontos alapérték az átláthatóság és megbízhatóság, akkor a szervezetnek kötelessége pontos és precíz pénzügyi, szakmai adminisztrációt végeznie, illetve errõl akkor is tájékoztatnia, ha a törvény nem írja elõ.

Egy másik példa a kliens/tagság-központúság, amely szintén gyakran szerepel nonprofit szervezetek értékrendjében. Azonban ha ez nem tükrözõdik a mindennapi munkánkban, akkor csak kimondott, de nem gyakorolt alapértéke a szervezetnek. Tehát minden program, szolgáltatás megszervezése vagy fejlesztése elõtt alapos konzultációt kell tartania a szervezetnek a célréteggel, infrastruktúráját úgy kell kialakítania, hogy személyesen vagy telefonon könnyen elérhessék.

Az alapértékeket a stratégiai tervezés ezen szakaszában a munkatársaknak közösen kell megfogalmazniuk, hiszen ez irányadója és nem következménye a szervezet tevékenységének.

3. A belsõ és külsõ környezet elemzése
A szervezet belsõ és külsõ környezetének elemzése a mindennapok realitásába ágyazza a kreatív ötletekbõl összeálló jövõképet. A környezetelemzés egyik jól bevált módszere a SWOT-analízis rövidítésbõl eredõ angolszász betûszó, a magyar szakirodalom GYELV formában használja). A SWOT alkalmazásakor a szervezet belsõ gyengeségeit és erõsségeit gyûjtjük össze, valamint a külvilágból érkezõ lehetõségeket és veszélyeket vizsgáljuk.

A belsõ környezet elemzésénél a csapatmunkára, a szellemi kapacitásra, a munkatársak elkötelezettségére, a meglévõ és hiányzó anyagi és infrastrukturális erõforrásokra koncentrálhatunk. A külsõ tényezõk elemzésénél a támogatók, a versenytársak táborának, az adományozók stratégiájának vizsgálatával, a tágabb értelemben vett társadalmi, gazdasági, politikai környezet ismeretében szûrjük ki azokat az elemeket, melyek hatással vannak, vagy lehetnek szervezetünk mûködésére. Itt nemcsak saját szervezetünk, hanem a nonprofit szektor egészét (helyének és szerepének alakulása, lehetõségei és az újonnan megjelenõ igények) is érdemes megvizsgálni. Az egyes ismérveket aszerint csoportosítjuk, hogy elõmozdítják vagy hátráltatják-e a jövõképben kijelölt célok elérését, így tudatosítva, hogy azok mennyire reálisak és mekkora befektetést igényelnek a szervezettõl.

A SWOT-analízis hatékonyságát és értelmét az adja, hogy a tervezési folyamat megkezdése elõtt a már említett kutatást, információgyûjtést elvégezzük a külsõ környezetünkben (pl. hogy milyen hasonló profilú szervezetek léteznek, melyekkel a jövõben együttmûködhetünk, hogyan alakulnak a tevékenységeink iránti igények, vagy milyen mûködésünkre hatással levõ törvények, rendeletek vannak elõkészületben). Kutatás nélkül a SWOT-analízis csupán ötletbörze lesz, amelyben nem a valós erõssé azokat, melyek eszünkbe jutnak, így lehetetlen valódi stratégiai kérdéseket feltenni a folyamat során.

4. A szervezeti jövõkép kialakítása
Az erõforráselemzés után a következõ lépés a szervezeti jövõkép kialakítása, melyben felvázoljuk, hogy a szervezet hol szeretne tartani 2--3 év múlva annak érdekében, hogy a misszióban megjelölt társadalmi jövõképhez közelebb kerüljön. Fontos, hogy a jövõkép kialakításánál ne csak a döntéshozók, hanem a stáb egésze jelen lehessen.

A jövõkép kialakításánál elõször a küldetésben megjelölt célréteg szükségleteire, és az ezekre reagáló tevékenységekre, programokra vagy szolgáltatásokra koncentrálunk, mivel a többi szervezeti funkció (pl. vezetés, adminisztráció, forrásteremtés és felhasználás) ezt hivatott kiszolgálni. Megvizsgáljuk, hogy a jelenlegi alaptevékenységek közül melyiket hogyan akarjuk alakítani, és milyen új tevékenységeket akarunk bevezetni. Ezután azt próbáljuk felvázolni, hogy az eléréshez mire van szükség a következõ területeken:

-- a jövõbeni tevékenységekhez kapcsolódó pénzforrások biztosítása (honnan és hogyan teremtjük elõ a célok eléréséhez szükséges pénzalapot);
-- a szervezet felépítése (a célok eléréséhez megfelelõ struktúra kialakítása) és az infrastruktúra;
-- emberi erõforrások (a célok eléréséhez mekkora és milyen minõségû munkaerõre lesz szükségünk);
-- a szervezet hatóköre (földrajzi területi terjeszkedés stb.);
-- szervezeti kommunikáció (hogyan akarja definiálni magát a szervezet a jövõben).
A jövõkép kialakítása kreatív folyamat, melyben jelentõs szerepet kap az intuíció és a képzelõerõ, hiszen ez az alapja a legtöbb sikeres programnak.
A szervezeti jövõkép kialakításakor figyelmet kaphatnak az egyéni elképzelések is. Sokat elmond az, hogy a munkatársaknak milyen jövõképük van, milyen szakmai lehetõséget látnak a maguk számára a szervezetben. Az egyéni jövõkép megfogalmazása és megvitatása a csoportépítésnek is jó eszköze lehet.

5. Stratégiai kérdések, célok, prioritások
Ezután következik a stratégiai célok és prioritások kijelölése, ekkor már letisztultabb megfogalmazásokat alakítunk ki a jövõkép pontosítása érdekében. A döntéshozók feladata itt az, hogy a szervezet jövõképében megfogalmazott célokat sorrendbe állítsák fel (pl. elõbb fejlesztjük az infrastruktúrát, és csak utána terjeszkedünk földrajzilag).

Mielõtt a jövõképbõl konkrétabb stratégiai célokat gyúrnánk, természetes, hogy felvetõdik néhány kérdés a stratégiai irányokkal kapcsolatban (néhány példa: Tevékenységeink számát növeljük, vagy a jelenlegieket specializáljuk? Indítson-e önálló gazdasági vállalkozást szervezetünk a biztonságosabb pénzügyi helyzet elérése érdekében?). Ezek a stratégiai kérdések meghatározóak a szervezet jövõje szempontjából. Az egyes kérdésekre adott válaszok jelölik ki a szervezet számára a stratégiai irányokat (pl. területileg terjeszkedni fog a szervezet) és célokat. Ez persze nem jelenti azt, hogy ilyenkor teljesen le kell mondanunk néhány számunkra fontos tevékenységrõl, csupán idõben késõbbre (mondjuk a következõ stratégiai idõszakra) halasztjuk.

6. A részstratégiák kibontása
A szervezeti mûködés különbözõ területein (pl. forrásteremtés és felhasználás, szervezeti kommunikáció, pénzügyvezetés, marketing, emberi erõforrás fejlesztés, adminisztráció és infrastruktúra) hasonlóképpen fel kell állítani az akcióterveket. Ez a folyamat több hónapot is igénybe vehet, fõleg, ha arra gondolunk, hogy a tervezés a mindennapi teendõk mellett külön feladatokat jelent. Ezért érdemes a stratégiai tervezést már több hónappal a megvalósítás elõtt elkezdeni, hogy mire a naptárban kijelölt elsõ lépésekre sor kerül, a terveket a lehetõ legrészletesebben kidolgozzuk.

7. A stratégiai ütemterv felállítása
A szervezet mindennapi életét megkönnyítõ, a fent említett területeken alkalmazott stratégiák és konkrét tervek után a következõ lépés a jövõbeni teendõk és az azokra vonatkozó határidõk konkrét idõpontokra bontása. Ezt könnyen ábrázolhatjuk egy számegyeneshez hasonló naptárban, ahol a tevékenységekhez kapcsolódó határidõket külön megjelöljük. Célszerû, ha az egyes feladatok mellé felelõsöket is rendelünk.

A stratégiai terv megvalósulása
A stratégiai terv megvalósítását célszerû nyomon követni, és bizonyos idõközönként értékelni. A stratégia olyan mûködési vezérfonal, amelynek megfelelõen a felfûzött akciótervek részei rugalmasan változhatnak. A stratégiai idõszak alatt számos elõre nem látott tényezõ merülhet fel a szervezet életében, éppen ezért néhány megvalósíthatatlannak bizonyuló elem kihull, vagy pedig újak épülnek be a szervezet tevékenységeibe. A tervezés során kidolgozott stratégiai célok és prioritások segítenek abban, hogy az újonnan felmerülõ lehetõségek és korlátok a szervezetet ne térítsék le kijelölt útról.

Ha tetszett a cikk, lájkold a Transindexet!

ÉletmódRSS